¿Cuántas relaciones interpersonales podemos realmente manejar?

Hay gente que acumula cientos o miles de contactos en el Messenger, Twitter, Facebook y otras redes sociales. Sin embargo, incluso cuando hay quienes desarrollan habilidad para mantenerse en contacto con cientos de personas a la vez mediante los dispositivos que emulan la sociabilidad cara a cara, una teoría sostiene que la capacidad cerebral para mantener relaciones interpersonales en la vida real está limitada a un número mágico que despierta la curiosidad de los estudiosos: 150.


La teoría de la inteligencia social sostiene que la capacidad de los individuos para relacionarse con otros está determinada por el tamaño del neocortex, la capa responsable del pensamiento consciente. Esto resulta en una limitación en la cantidad –o la calidad- de las relaciones que podemos mantener simultáneamente, de la misma manera que una computadora está limitada para realizar tareas complejas por el tamaño de su memoria y la potencia de su procesador. Robin Dunbar, investigador de Biología Antropológica en el University College de Londres, después de algunos cálculos matemáticos en torno a esta cuestión, arribó a una cifra: 148. Sería el número máximo de relaciones que el cerebro de un ser humano tipo puede manejar eficazmente.


De: http://www.nuevocronista.com.ar/

Un programa sueco se burla de la productividad española

La 'Mirada sueca' cree que los españoles pasan muchas horas en la oficina porque llegan tarde o miran el Facebook





Los españoles no somos conocidos en el resto de Europa por ser, precisamente, los más trabajadores. La escasa productividad de la economía española es una tara que las autoridades europeas no han dudado en criticar en repetidas ocasiones y que se ha convertido en uno de los puntos claves en el plan de recuperación económica del gobierno de Zapatero. Pero, ¿Somos los españoles malos o poco trabajadores?


El programa satírico Svenska ögon (La Mirada sueca), dedicado a analizar en las diferencias culturales entre paises europeos, así lo cree. Ha realizado un vídeo en el que se parodia el modo en que trabaja “la gente más trabajadora de Europa”. El programa se pregunta como es posible que a las 20 horas de la tarde en España todavía haya gente en las oficinas: “¿Pero es que en este país no tienen jornada laboral de 8 horas?”. Acto seguido nos explican el porqué de las largas horas de trabajo: Llegamos tarde, hacemos parones de hasta dos horas para comer y… nos pasamos el día ojeando el Facebook o el periódico. Un sorprendido sueco observa con asombro diversos ejemplos de ‘trabajo’ español: un hombre que se recuelga en su silla para leer tranquilamente el periódico, otro que se queda a hacer horas extras porque se ha pasado el día de cháchara en los pasillos, o una mujer que quiere un ascenso y “hace tiempo” subiendo fotos a su perfil de Facebook.


¿Deberíamos cabrearnos y decir que se ha abusado de los estereotipos? Tal vez antes de de eso deberíamos echar un vistazo a algunos datos que revelan que algo falla. Según datos recogidos por el Instituto de Estudios Económicos publicados en 2010, la productividad de la economía española creció un 1,6% entre los años 2000 y 2008, frente al avance del 0,7% registrado entre 1995 y 2000, lo que sitúa a nuestro país a la cola de los países más industrializados, sólo por delante de Canadá (0,8%) e Italia (0,1%). Comparados con Alemania -el llamado motor europeo- la competitividad de España, medida a precios de consumo, bajó casi un punto en 2010 respecto al año anterior, y desde 2003 la caída ha sido superior a ocho puntos.

"Trabaja como un sueco aunque seas de l’Hospitalet"

El mes pasado, una campaña publicitaria de una bebida energética de Schweppes desató una polémica similar. El slogan "Trabaja como un sueco aunque seas de l’Hospitalet" no gustó demasiado en la ciudad, y su alcaldesa, Nuria Marín, llegó a pedir su retirada inmediata al considerarlo "desacertado, inadecuado y ofensivo". Finalmente, el grupo Orangina Schweppes decidió retirar la campaña.

Fuente: La Vanguardia

El coaching: 4 ideas clarificadoras

1.- Hay muchos tipos de coaching, pero todos se pueden dividir en 2:

•      Coaching con “C” mayúscula → coaching personal, ejecutivo y vital. Apoyando una gran      variedad de niveles: comportamiento, capacidades, creencias, valores e identidad.

•      Coaching con “c” minúscula --> se centra más bien en el nivel de comportamiento                específico.

 2.- Para resolver un problema, primero es preciso clarificar el objetivo a alcanzar.

3.- Centrado en la función útil de los problemas y en los recursos del sistema. Todos los problemas aparecen por algún motivo, la exploración de este nos permite conocernos y lograr el cambio en nuestros comportamientos.  

4.- El coaching se nutre del presente y lo hace evolucionar en función del objetivo a alcanzar. La proyección del futuro deseado influye también y mucho en el presente. Si en el futuro queremos ser de una forma determinada, las actuaciones del presente son las que nos llevarán a ese objetivo futuro.  

Choose your attitude

El cambio como aprendizaje

Todo cambio resulta o bien de la adquisición de conocimientos nuevos, o bien de una reconstrucción de la realidad que puede ser consciente o inconsciente, de naturaleza cognoscitiva, técnica o conductista.

Bateson define cuatro niveles de aprendizaje:

• Nivel 0: corresponde al acto reflejo y designa todos los casos en que un mismo estímulo provoca sistemáticamente una misma respuesta. Por ejemplo, el movimiento que nos hace retirar la mano de una fuente de calor demasiado fuerte.

• Nivel 1: hace referencia al condicionamiento. Como el perro de Pavlov que no tenía el reflejo instintivo de salivar a golpe de timbre, va a aprender a salivar cuando el timbre suene.

• Nivel 2: transferencia del mismo aprendizaje a otros contextos. El sujeto aprende a aprender: es capaz de utilizar lo que ha aprendido para otra situación. Por ejemplo, si he aprendido a conducir un coche, puedo conducir cualquier otro.

• Nivel 3, el acceso al cambio profundo: compete al campo del desarrollo personal y del coaching de empresa. Es un indicador de los resultados de formación en management, en comunicación y en adaptación al cambio, que aspira a una transformación de las mentalidades y de los comportamientos.

Cuando las experiencias de nivel 2 se hacen para el individuo inoperantes, fuente de aislamiento, fracasos e insatisfacciones, éste necesita aprender a cambiar sus hábitos adquiridos a través del aprendizaje 2, es decir, a reorientar sus comportamientos en contextos más apropiados.

Poner en práctica el aprendizaje 3 por uno mismo es mucho más difícil, dado que éste surge de una reinterpretación de la realidad y no del esfuerzo o de la voluntad. Cuando se ha producido un cambio de nivel 3, se ha producido espontáneamente, la mayoría de las veces resulta de un acontecimiento tan importante en la vida del sujeto que genera un cambio automático de su visión del mundo.

Querer cambiar no basta

El cambio cuantitativo surge de soluciones materiales, mientras que el cambio cualitativo surge de una transformación inmaterial. Un cambio cualitativo no se puede implantar por decreto, es de carácter informal e implica una transformación de la visión de las cosas.

Decretar un cambio de origen cultural crea inmovilismo en los sistemas humanos. Al sentir la imposición como una no aceptación de su identidad, esos sistemas la viven como una agresión y reaccionan resistiéndose con toda su energía. Es en el momento en que uno se acepta a sí mismo y en que se siente aceptado cuando se está preparado para cambiar. Todo sistema humano que se siente herido en su identidad se defenderá para compensar esa frustración, en lugar de utilizar sus recursos y capacidades para proseguir su desarrollo.

Si como agentes del cambio, ponemos el acento en los defectos y en las disfunciones del sistema y buscamos en primer lugar eliminarlos, tenemos todas las posibilidades de activar las resistencias de ese sistema y reforzar así sus propias disfunciones. 

Provocar un cambio en un sistema no consiste en intentar eliminar sus disfunciones, sino en descubrir las funciones útiles para explotarlas en la persecución del cambio.

Todo cambio es consecuencia de un aprendizaje que nos llevará a un cambio de premisas o de actitudes mentales que producirán, al mismo tiempo, un cambio en el sistema.

¿Cómo podemos prepararnos para el cambio?

Cuánto más tiempo pasa des de que somos conscientes de las nuevas situaciones, más difícil es de poner en práctica el cambio. Los pequeños pasos, bien dirigidos, son el origen de los grandes avances, ya que evitan los efectos perversos producidos por resistencias o regresiones debidas a pasos demasiado grandes.

Todo sistema vivo se rige por dos tendencias fundamentales: una que va hacia la evolución y otra que avanza hacia la homeostasia o “estabilidad dinámica”. Los cambios que surgen de la homeostasia no pueden producir la evolución de un sistema, simplemente, aseguran la permanencia del sistema.

Adaptarse ya no basta, la clave del coach, se basa en la aptitud de favorecer los cambios necesarios en los individuos y en los sistemas humanos. Aunque los hombres evolucionan, sus relaciones siguen siendo todavía arcaicas, generan a menudo bloqueos y malestar. Ese desfase entre la evolución del individuo y la rigidez de sus relaciones con los otros implica cambios en los modos de interacción humanos que requieren abandonar un cierto número de premisas y de esquemas tradicionales de pensamiento.